Home
SANITAS MAGISTERIUM EDUCATION
Workspaces and Experiences
Lecture Notes
Course Videos
International Journal of Health Administration and Education
Online Books
International Meetings
Stories To Myself
Contact
 Quick Access
- Home Page
- About Us
- Services
- News
- Articles
- Contact
SERVICES
HomeServices « back
Şebeke Organizasyonlar

 
 
Özellikle 1980’li yıllar ve Sovyetler Birliği’nin dağılmasıyla hız kazanan küreselleşeme süreci sosyo-ekonomik, siyasal ve kültürel alanlarda pek çok değişim ve dönüşümü de beraberinde getirmiştir. Küreselleşme sürecinde ülkeler arasında mal, sermaye ve emek hareketliliği artarak ekonomik ilişkiler yoğunlaşmakta, ekonomiler giderek birbirine daha bağımlı hale gelmekte, ülkeler ve işletmeler arası iş birliği gelişmektedir. Yeni ekonominin bir “şebeke” ekonomisi olduğu sıklıkla vurgulanmaktadır.
Örneğin, geçmişte Chrysler otomobil firması, arabalarını Amerikan pazarından tedarik ettiği hammadde ile üretip çoğunlukla iç pazarda satmakta iken, bugün ürettiği otomobillerde kullandığı parçaları Japon, Kore, Alman ve diğer birkaç ülke pazarından tedarik etmekte ve ürettiği arabaları da sadece ABD’de değil, pek çok ülkede pazarlamaktadır.  
Küreselleşme süreciyle birlikte hiyerarşik ve büyük işletme yapıları gittikçe önemini kaybetmekte ve ayrışarak daha dinamik, esnek ve küçük yapılar olarak yeniden örgütlenmektedir. Bürokratik olmayan günümüz modern işletme yapılarında ise, bütün çalışanların zihinsel güçlerini üretim sürecine katabilecekleri ekip çalışması ile bilginin üretilmesi, paylaşılması ve uygulanması önem kazanmaktadır. Çevresel belirsizlik, belirsizleşen pazar sınırları, müşteri çeşitliliği, küresel pazarlarda rekabet, yetenek ve kaynak açığı, teknoloji talebi ve pazar geçişi gibi faktörler örgütlerde değişimin ve yeni örgüt biçimlerinin ortaya çıkmasında başlıca yönlendiriciler olmaktadır. Küresel iş çevresi artan değişiklerle beraber işletmelerin tek başına faaliyet göstermesinin çok karmaşık ve yüksek maliyetli olmasından dolayı, işletmeleri birlikte çalışmaya yöneltmektedir.
Günümüzde birbirinden bağımsız işletmelerin kendi temel yeteneklerine (core competence) yönelerek, diğer işletmelerle ortak proje bazında yada uzun dönemli iş ilişkileri sürdürmesi yaygın bir durumdur. Sanayi toplumu işletmelerinde dikey bütünleşme ön planda iken, bilgi toplumunda işletmeler mümkün olduğu kadar kendi temel yeteneklerine yönelip diğer faaliyetler için dış kaynaklardan yararlandığı hiyerarşik olmayan örgüt ve yönetim biçimleri önem kazanmaktadır. Dolayısıyla işletmeler, hızlı, ucuz, kaliteli iş yapan uzman işletmelerle birlikte çalışmayı tercih etmektedirler. İşletmenin kendisi adeta bir “sözleşmeler örgütü”ne dönüşerek şebeke organizasyonlara yönelmektedirler.  
21. yüzyılda oluşan yeni örgüt biçimleri müşteri istek ve tercihlerine daha çok duyarlı, hızlı çevresel değişimlere çabuk tepki verebilen, esnek yalın ve merkezi olmayan yapı ve yönetim biçimlerinden oluşmaktadır. Küçük ve orta ölçekli işletmeler hızlı değişikliklere cevap verebilmede sınırlı bilgi, finans, teknoloji, yönetim ve deneyime sahip olmanın sıkıntısını çekmektedir. Bu durum ise, işletmeler arası iş birliklerinin önem kazanmasına neden olmaktadır. Daha önceden işletmelerin kendi içerisinde yaptıkları iş bölümü küreselleşme süreciyle birlikte dünya genelindeki ülkelerin ve ilgili ülke işletmelerinin temel yetenekleri doğrultusunda şebeke organizasyonlara dönüşmüştür. Şebeke organizasyonlar, gelişmiş ülke işletmeleri arasında oluşturulduğu gibi, gelişmiş ve gelişmekte olan ülke işletmeleri arasında da oluşturulmaktadır.
Benzer gelişmişlik düzeyine sahip ülke işletmeleri arasında oluşturulan şebeke organizasyonlar daha çok eşit ilişkilere dayanmakta ve yatay bir yapı oluşturmaktadır. Buna karşılık, gelişmiş ve gelişmekte olan ülke işletmeleri arasında kurulan şebeke organizasyonlar ise, gelişmekte olan ülke işletmelerinin gelişmiş ülke işletmelerine fason üretim yapması biçiminde ortaya çıkmaktadır. Gelişmiş ülke işletmelerinin gelişmekte olan ülke işletmelerine sipariş ettiği ürünlerin nasıl üretileceği ile ilgili standartları da bildirmesi nedeniyle bu tür şebeke organizasyonlar hiyerarşik bir yapıya sahiptir. Bu çalışmada şebeke organizasyon kapsamında daha çok gelişmiş ülke işletmelerine fason üretim yapan Denizli tekstil işletmeleri incelenmeye çalışılmıştır.  
 
Yukarıdaki çalışma : http://acikarsiv.ankara.edu.tr/browse/1688/2336.pdf?show  alınmıştır 
 
Sanal organizasyonun temeli bilgi ve uzmanlıktır. Bilgi ve uzmanlık iletişim teknolojisi ile birleştirilir. İletişim teknolojisi (bilgisayar ve bilgisayar şebekeleri) aynı zamanda zayıf yönünü de oluşturmaktadır. Bilgi akışındaki kesintiler sanal organizasyonun başarısını etkilediği için bu konuda ayrı bir önem ve dikkat gerektirir.

Sanal organizasyonların başlıca özelliklerini şu şekilde belirtmek mümkündür;


  • Çeşitli organizasyonların sahip oldukları bilgi ve uzmanlıklardan ortak bir amaç doğrultsunda yararlanmak için, bunlar iletişim teknolojisiyle birbirlerine bağlanmışlardır.
  • Sanal organizasyonlar uyum yeteneği yüksek bir organizasyondur. Yapısı ve çalışma tam itibariyle müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap verecek tarzda çalışabilen bir organizasyondur.
  • Sanal organizasyonlar cevap yeteneği yüksek olan bir organizasyondur. Yani, müşteri taleplerine cevap verme süresi kısa olan organizasyondur.
  • Sanal organizasyonların başarısı, şebeke içinde yer alan birimlerin birbirlerine yüksek derecede güven durmalarına bağlıdır. Bu tür organizasyonlarda da kişiler arası ilişkiler,  iletişim ve birbirini anlama önem kazanmaktadır.
  • Sanal yapılarda örgütsel ünvanlar önemini kaybetmektedir. Hiyerarşik kademeyi ifade eden ünvanlar yerine sadece işin niteliğini ifade eden (üretim elemanı, pazarlama elemanı, ar-ge elemanı gibi) ünvanlar  kullanılmaktadır. Sanal yapıda çalışanlar, projeden başka bir projeye geçen kişiler durumundadır. Her geçişte yeni bir ekip içine girmektedirler. Dolayısıyla kişilerin hiyerarşik düzeyleri değil, uzmanlıkları önem kazanmaktadır.
    • İşletmeler sanallık arttıkça "içi boşalan" kuruluşlar haline gelmektedir. Buna göre işletmeler dış kaynaklardan yararlanma yoluna gittikçe, daha önce işletme içinde yapılan işler dışarıyla çıkarılmakta ve bu işler konularında uzman olan işletmelere gitmektedir.

    Yalın Organizasyon Modeli ve Sıfır Hiyerarşi - İşletmelerin Yönetim Fonksiyonlarındaki Değişim - Küresel İşletmelerde Planlama Faaliyetleri

    Uyarlanabilir Örgüt Yapılarında Uygulanan Ülkeler

    Geleneksel örgüt yapılarının günümüz örgütlerinin gereksinimlerini tam olarak karşılamakta yetersiz kalmaları nedeniyle, uyarlanabilir örgüt yapıları geliştirilmiştir. Uyarlanabilir örgüt yapılarının geliştirilmesi bazı temel ilkelere dayanmaktadır. Bu ilkeleri kısaca inceleyelim.

    - Örgüt yapısının yalınlaştırılması ilkesi: Çoğu örgüt yapısında, örgüt geneline katkısı sınırlı, maliyeti yüksek ve gereksiz pek çok bölüm, birim, pozisyon, unvan, iş ve iş süreci görmek mümkündür. Bunlar, genellikle örgütün kuruluşunda ya da daha sonraki yıllarda çevresel koşullardaki değişimler sonucu ortaya çıkan çeşitli gereksinimler nedeniyle doğmuş, ancak zamanla işlevlerini ve önemlerini yitirmiş olabilirler. Yalın örgütlemenin amacı, bir örgütteki gereksiz tüm işlemleri, prosedürleri, bölümleri ve pozisyonları ortadan kaldırmak; örgüte, çevresel koşullardaki değişimlere hızla uyumunu sağlayacak esnek ve dinamik bir yapı kazandırmaktır.

    Yalın olmak, bir örgütü işlevsel olmayan, gerçekte gereksinim duyulmayan her türlü unsurdan temizlemeyi, örgütsel kaynakların kullanımında her türlü yanlışı ve israfı ortadan kaldırmayı gerektirir. Böylece doğru işleri, en doğru şekilde yapmak için daha az insan, daha az para, daha az zaman, daha az emek ve enerji gerekecektir.

    - Hiyerarşik basamakların azaltılması ilkesi: P. Drucker’e göre, örgüt yapısındaki her ilave hiyerarşik basamak, veri ve bilginin üst yönetim düzeylerine sağlıklı bir şekilde ulaşması olasılığını yüzde 50 azaltmakta ve iletişim kanallarında gürültü yaratmaktadır. Bu nedenle gereksiz örgütsel basamakların azaltılması zorunludur. Bu durumda hangi basamakların azaltılması gerektiği sorusuyla karşılaşılır. Bu sorunun cevabı, “örgüte sağladığı yarar ile neden olduğu maliyet karşılaştırıldığında, örgüt aleyhine zarar ortaya çıkaran tüm basamakların ortadan kaldırılması gereklidir” şeklinde olacaktır.

    Şekil 3.6’da görüldüğü gibi hiyerarşik basamakların azaltılmasıyla örgütün hiyerarşi piramidinin en alt düzeyi ile en üst düzeyi arasındaki mesafe kısaltılmış, örgüt yapısı basıklaştırılmış, böylece karar verenler ile bu kararları uygulayanlar yakınlaşmış olur. Ara basamakların ortadan kalkmasıyla, bu basamaklarda yapılan işler, yetki ve sorumluluklar tüm örgüte yayılacak şekilde personel arasında yeniden dağıtılır. Ancak basık örgütlerde etkililiğin sağlanabilmesi için yöneticilerin, stratejik yönetim ve ekiplerle çalışma konularında daha yetkin olmaları, teknolojiyi etkili bir şekilde kullanmaları, çevresel koşulları dikkatle izlemeleri, sürekli öğrenme çabası içinde ve yenilikçi olmaları gerekir.

    Basık örgüt yapısı örneği

    - Sıfır hiyerarşi ilkesi: Sıfır hiyerarşi, örgütte hiyerarşik açıdan farklı düzeyler yerine küçük ve kendi içinde yeterli olan ve aynı düzeyde oldukları varsayılan ekiplerden oluşan bir yapı yaratmayı öngörür. Sıfır hiyerarşinin amacı, örgütteki statülerin hepsini ortadan kaldırmak değil, yetkinin kaynağının statüye bağlı olmasını engellemektir. Bu tür örgüt yapılarında yetkinin kaynağı, bulunulan makam ya da mevkii değil, kişinin sahip olduğu bilgisi, becerisi, yeteneği ve yetkinliğidir.

    - Örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesi ilkesi: Örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilebilmesi için, öğrenme stratejilerinin belirlenmesi, öğrenmenin bir yaşam biçimi haline gelmesini sağlayacak bir kültür yaratılması ve bunu mümkün kılacak bir örgüt yapısının oluşturulması gerekir. Böyle bir yapı kurulurken, öncelikle, örgütlerde öğrenmenin bireyler ve ekipler aracılığıyla gerçekleşebileceği kabul edilmelidir. Bireysel öğrenmeyi, insan kaynakları yönetimi uygulamalarıyla teşvik etmek, kendisini sürekli yenileyen bilgi ve ekip çalışması temelli bir örgüt yapısıyla desteklemek gerekir.

    - Bireylere değil, ekiplere dayalı olunması ilkesi: Bu ilke, insanların tek tek kendi yetkinlikleri doğrultusunda çalışmaları yerine, ekip içinde sinerji yaratarak çalışmalarının örgütsel etkililiği artıracağı varsayımına dayanır. Örgütlerde hizmet kalitesinin ya da yenilikçiliğin, yaratıcılığın, etkililiğin ve verimliliğin sağlanmasında küçük ekipler kritik önem taşırlar. Genellikle 5-10 kişiden oluşan bu ekipler içinde çalışmak gönüllülük esasına dayanabilir. Ekipler, geçici ya da sürekli olabilir, kendi gelişme amaçlarını kendileri belirleyebilirler ve bu amaçlara ulaşma yönünde ilerlemelerini yine kendileri değerlendirebilirler. Böyle bir yapıda örgüt içindeki her birey, bir ekip üyesi; geleneksel örgütlerdeki yöneticiler ve nezaretçiler de ekiplerin liderleri durumundadır.

    - Esneklik ilkesi: Geleneksel örgütlerdeki esneklik ilkesiyle, uyarlanabilir yapılardaki esneklik ilkesi farklı algılanmalıdır. Açık bir sistem olarak örgütler, dinamikliği gittikçe artan çevresel koşullardan çok etkilenirler. Eğer bu değişimlere ayak uyduramazlarsa, hayatta kalma şansları ortadan kalkar. Bu nedenle örgüt yapıları çevresel koşullardaki değişimleri sürekli izleyerek, hızlı ve etkili bir şekilde uyarlanmayı sağlayacak unsurlarla donatılmalıdırlar. Esnekliği sağlayacak unsurlar, yukarıda sıralanan ilkelerle yakından ilgilidirler. Bir örgütün gerekli esnekliği kazanabilmesi için; temel olarak yalın bir yapıya, mümkün olduğunca az (ya da sıfır) hiyerarşiye, öğrenen, yaratıcı, yenilikçi bireylere, bilgi ve iletişim teknolojilerine ihtiyacı vardır.

    - Küçülme ilkesi: 1960’lı yıllarda geçerli olan ölçek ekonomisi anlamını yitirmiş; çoğu faaliyet alanında büyüklük, hantallıkla eşanlamlı anılmaya başlanmıştır. Örgütler mümkün olduğunca küçülerek hareket serbestilerini artırmayı amaçlamaktadırlar. Küçülme, yalın ve basık bir örgüt yapısını kurmayı, mümkün olduğunca ileri teknolojiden yararlanarak daha az sayıda, ancak daha çok yetkinliklere sahip insanlarla çalışmayı, ekonomik olmayan bazı işleri daha ucuza yapabilecek başka örgütlere devretmeyi ve sadece çekirdek yetenekler üzerinde odaklanmayı gerektirir.

    - Yetkinin yayılması ilkesi: Bu ilke, geleneksel örgütlerde geçerli olan kontrolün tamamen yöneticilerin elinde bulunması, emir-komuta birliğinin sağlanması, stratejilerin tepe yönetiminde belirlenmesi gibi ilkelerle çelişir. Bürokratik yapıların tersine, gücün sürekli el değiştirdiği, koordinasyonun ve kontrolün uzmanlar arasındaki biçimsel olmayan etkileşimler sonucunda sağlandığı bu tür yapılar esnek ve akışkandır. Yetkinin yayılmış olduğu bu yapılarda, sonuçlara ulaşmak için uzmanlar çabalarını birleştirirler. Bu uzmanlar, genellikle yönetici olarak atanmış olan kişilerin yanında küçük ekipler halinde çalışırlar. Bu durumda güç, uzmanlara bağlıdır ve komuta-kurmay yetki farklılıkları ortadan kalkar.

    Uyarlanabilir Örgüt Yapıları

    Uyarlanabilir örgüt yapılarının temel olarak iki örneği vardır. Bunlar proje örgüt ve matriks örgüt yapılarıdır.

    Proje Örgüt Yapısı

    Proje örgüt yapısı, durumsallık yaklaşımıyla gelen görüşler doğrultusunda ortaya çıkmıştır. Böyle bir yapıda özel uzmanlık gerektiren bazı faaliyetler, proje olarak farklı bir çalışma grubunun sorumluluğuna verilir. Örneğin, yeni bir örgüt yapısının tasarlanması, yeni bir yatırım kararının alınması, iş süreçlerinin iyileştirilmesi, yeni bir ürünün geliştirilmesi gibi uzmanlık alanları için proje ekipleri oluşturulabilir.

    Proje tipi örgüt yapısı çeşitli şekillerde uygulanabilir. Bunlardan ilki, saf proje örgüt yapısıdır. Bu yapıda örgüt, tamamen proje temeline göre bölümlere ayrılır (Bkz. Şekil 3.7). Proje örgütünün ikinci şekli kurmay proje örgütüdür. Bu yapıda proje sorumluluğu örgüt içinden kurmay yetkiye sahip bir uzmana verilerek, örgüt içinden kişilerin bu projede geçici süre içinde çalışmaları sağlanır (Bkz. Şekil 3.8). Daha çok küçük örgütlerde uygulanan bir başka yaklaşımda da, proje veya işlevlere göre uzmanlaşmaktan daha çok; komite, ekip ya da grup halinde çalışmayı sağlayacak bir örgüt yapısı kurulur (Bkz. Şekil 3.9).

    Saf proje örgüt yapısı örneği

    Proje tipi örgüt yapılarının uygulamada bazı sakıncaları ortaya çıkabilmektedir. Örneğin, ilk uygulamada bölümün birkaç projeyi birlikte yürütmesi halinde, bazı işlevler her proje için ayrı ayrı tekrarlanmakta, dolayısıyla zaman ve para kaybı doğmaktadır. Proje bazında başarılı olmak önem kazanmakta, örgütün bütün olarak başarılı olması dikkatlerden kaçabilmektedir. Ayrıca her uzman, projenin bir bölümünde çalıştığı için zaman zaman iş yükü çok artmakta, bazen de boş kalmaktadır. İkinci uygulamada ise, projeden sorumlu bir komuta yöneticisinin bulunmaması ve projeyi yürütenlerin hem proje danışmanına hem de bölüm yöneticilerine karşı sorumlu olmaları, karışıklıklara neden olmakta, birden fazla projenin olduğu durumlarda koordinasyon güçlüğü yaşanabilmekte, önceliklerin belirlenmesinde güçlüklerle karşılaşılabilmektedir.

    Kurmay proje örgüt yapısı örneği

    Proje tipi örgütlerin başarılı olabilmeleri için, bu tip, böyle bir yapıya gerek duyulan, çalışanların niteliklerinin, örgüt kültürünün uygun olduğu ve işletilebileceği düşünülen örgütlerde uygulanmalıdır. Ayrıca proje yöneticiliği yapan kişilerin yetkin olmaları, üst yönetimin proje yönetimini benimsemesi ve desteklemesi, proje faaliyetlerinin kesin ve açık biçimde tanımlanması, yapıya uygun yönetim tekniklerinin kullanılması, proje yönetiminde görev alanların projenin sonunda hangi göreve atanacaklarının belirli olması gerekir.

    Proje grubu örgüt yapısı örneği

    Matriks Örgüt Yapısı

    Matriks örgüt, proje ve fonksiyonel örgüt yapılarının özelliklerini taşıyan, hem yatay hem dikey yönü bulunan karma bir yapıdır (Bkz. Şekil 3.10). Bu yapı, sorumlulukları iki bölüme ayırır. Bir bölüm, bir işin yönetilmesiyle ilgili bütün sorumlulukları içerir ve bu sorumluluklar müdür unvanı taşıyan bir kişiye verilir. Diğer bölüm ise, işin yapılabilmesi için insan ve diğer kaynakların sağlanmasıyla ilgili sorumlulukları içerir. Bu sorumluluğu kaynak müdürü üstlenir. Matriks örgüt yapısı, işi yönlendiren ama kaynakları belirlemeyen sorumlu müdür ile personeli işe alan, eğiten, ücretini ödeyen, işine son veren ve diğer kaynakları sağlayan kaynak müdürü arasında işbirliği yapılması esası üzerine kurulmuştur. Böyle bir yapıda personel, biri, onları projeye dahil eden fonksiyonel bölümlerinin başındaki müdür ve diğeri proje yetkilisi olmak üzere iki ayrı kişiye karşı sorumludur.

    Matriks örgüt yapısı örneği

    Matriks örgüt yapıları insan kaynaklarından en etken şekilde yararlanmayı mümkün kılar. Bu yapıda uzmanlığa dayanan bir çalışma söz konusu olduğu için, farklı proje gruplarına katılan personelin çok yönlü yetişmeleri, sorun çözme yeteneklerini geliştirmeleri ve çeşitli işleri yapmaya hazır hale gelmeleri sağlanır. Bu da örgütsel esnekliği artırır. Başarılı işbirliği, insancıl ilişkiler, çatışmaların azalması örgütün etkililiğini ve verimliliğini artırır. Ancak bu tür yapılarda bölümlerin ve çalışanların görevlerinin, yetkilerinin ve sorumluluklarının kesin olarak belli olmaması bazı karışıklıklara neden olabilmektedir. Çalışanların birden fazla üste bağlı olmaları, üstler arasında işbirliğinin ve haberleşmenin bulunmadığı durumlarda önemli sorunlar yaratabilmektedir. Bu tür bir örgüt yapısında, çalışma fikrini benimseyemeyen kişilerin bulunması durumunda da biçimsel gruplaşmaların, güç mücadelelerinin ve çatışmaların doğması eğilimi artar.



     MATRİKS YAPI İÇİN SAĞLIK YÖNETİMİ KİTABI İLK konu okunacak Sayfa 105 den başlanıp okunacak 
 
 Çeşitli web sitelerinden derlenmiştir.
 
 
Home | About | Workspaces | Lecture Notes | Course Videos | Articles | News | Online Books | International Meetings | Contact | Tags © All Rights Reserved